图解德鲁克理论体系：全面掌握管理精髓

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摘自Macchiariello对《管理》修订版的介绍。

图1 中包含的系统视图以及本简介中介绍的系统视图有助于从整体上理解本书的全部内容，对于经验丰富的经理和顾问尤其有帮助。图1 和本简介还可作为将德鲁克的十几个重要管理概念相互联系起来的参考指南。

我用这篇引言作为向本科生、研究生和管理人员讲授本书的参考指南，取得了良好的效果。作为教学指导时，教师和学生都可以不时查阅本介绍，以获得更好的效果。

管理是一个由不同相互关联的要素组成的系统

德鲁克著作中涵盖的管理主题虽然丰富多样，但都体现了他对于管理是什么以及领导者和管理者应该如何管理的清晰思考：管理是一门学科（discipline），也是一种实践（practice）。管理是多中心的—— 具有多个中心和多个相互关联的基本要素。因此，通过线性方式学习本书的章节很难掌握管理学主题。我们必须把不同的基本要素整合成一个有机的框架，因为整体总是大于部分之和。这本书有十部分，每一部分至少与其他九部分之一相互关联。本书的每一章都是全文的一部分。它们就像歌词。就像如果你想听到优美的音乐，你必须把歌词当作一个整体。如果你想真正掌握管理这门学科，你还必须从整体上看待歌词。它被视为一个有机的整体。

本章将这些相互关联的基本要素作为一个系统呈现。图1展示了各个元素与整体之间的关系，每个基本元素都包含本书中的一个或多个章节。读者应该努力将管理学科作为一个有机的整体来理解和应用，而不是仅仅孤立地掌握这些要素。将管理阐述为这样一个有机整体，与德鲁克原著中对组织和管理本质的论述是一致的：

所有管理科学都有一个基本思想，那就是企业是一个最高层次的系统：一个由许多自愿为共同事业贡献自己的知识和技能的人组成的系统。所有真实的系统，无论是机械系统（例如火箭的控制）、生物系统（例如树木）还是社会系统（例如企业），都具有一个共同特征：它们是相互关联的。某个功能或部分的改进或效率的提高并不一定会改善整个系统。事实上，它可能会损坏甚至破坏系统。在某些情况下，强化系统的最好方法是削弱某个部分，从而降低其准确性或效率。这是因为在任何系统中真正重要的是整体性能。它是增长和动态平衡、调整和整合的结果，而不是机械性提高效率的结果。

图1 系统地描述了此修订版。该图和本介绍的其余部分将帮助您导航、理解和应用本书中的材料。当本书的各个部分和章节被视为一个有机整体、一个由相互关联的元素（包括职责、任务和实践）组成的系统时，它们的效果最佳。所有这些基本要素共同构成了管理实践的基础。

表演精神

绩效精神（图1左下角）是德鲁克领导力和管理著作的核心思想。如果一个组织的管理者致力于做正确的事情并让人们做正确的事情，那么它就只能具有高绩效精神。管理者应该努力创建具有高绩效精神的组织。为了激发绩效精神，管理者必须：

· 证明你在道德和伦理上是正直的；

·注重结果；

·发展自己和他人的优势；

·至少满足客户、员工、股东等利益相关者的最低要求；

·突破组织界限，满足一些有助于共同利益的社会需求。

为了使组织具有高绩效精神，管理者必须具有正直性，必须明确组织的目标，必须关注机会和结果，必须成为变革的推动者，并且必须遵循关键的管理任务、责任和实践。

职业理论

领导企业首先要建立正确的“企业理论”。商业理论是每个组织都希望为客户创造价值的方式，因此这个概念适用于所有组织，而不仅仅是商业组织。构建这一理论需要回答以下问题：

·我们的使命是什么？

·我们的核心竞争力是什么？

·谁是我们的客户，谁是非客户？

·我们认为企业经营的结果是什么？

·我们的职业理论应该是什么？（这反过来又要求管理者寻找创新的机会。）

公司的使命宣言往往既不明显，也没有争议。建立这一理论需要管理者超越组织的界限，着眼于外部环境。这里所说的环境不仅是企业当前的运营环境，还包括其他类型的“环境”，例如服务非客户的环境和可能服务未来客户的环境。建立职业理论必须面向未来。它需要创建一个使命，并利用这个使命来推动组织系统地评估环境中出现的各种新趋势和变化，评估现有的或正在出现的可能转化为机遇的社会问题。

在确定自己的核心能力时，该组织的管理者必须弄清楚：“我们真正擅长什么？”和“我们应该做什么？”

关于使命、核心能力和客户的假设不仅必须切合实际，而且必须保持一致。正是由于这个原因，组织必须不断测试和更新其职业理论。例如，对于一家销售大型机的计算机公司来说，如果它的客户偏好逐渐转向个人电脑，就像IBM所经历的那样，那么它肯定不想只销售大型机。

如果这个公司的经营理论和它现在的业务不一样，那么就需要放弃、创新和改变。其领导者必须能够及时判断何时放弃一些产品、流程和客户，调整资源配置，并将其用于一些更有前途的机会。

综上所述，职业理论是用来确定方向的。组织必须用它来向组织成员传达进展的方向，用它来解释为什么组织正在朝着某种路径前进，并用它来协调组织成员的努力。

发现环境趋势以及未来已经发生的事情

组织对经营理念、管理方法、技能和使命以及管理社会影响和图1中其他基本要素的需求不会因为当前和即将到来的趋势而改变。然而，识别和推断的环境趋势确实可以改变组织的机会集。

例如，随着知识工作变得越来越重要，管理者必须更加关注如何让知识工作更加有效，如何让知识员工取得更大的成果。这就要求他们重点关注以下几个方面：发挥知识员工的优势，提高知识员工的生产力，将这些专家整合成一个高效的整体。在知识社会中，专家的整合日益成为管理的重点。

发达国家正在经历人口老龄化，许多发达国家还面临着出生率低于死亡率等变化。这些变化将导致这些国家的工作人口减少。这些变化的发生意味着相关企业的营销策略和经营理论可能要进行调整。对于年轻一代和年长一代，公司必须使用截然不同的价值主张和营销策略。他们必须使用两个不同世代（例如新千禧一代和婴儿潮一代）的价值体系来回答客户“价值是什么？”的问题。”这个问题。

社会影响与社会责任

管理者在实现组织使命时应遵守的道德准则是：“诸恶莫作”。组织是公共机构，因此它们的行为会对社会产生影响。他们的职业道德准则必须包括不得故意作恶的条款。对违法或故意作恶的企业必须严惩。

社会影响可分为两类（图1底部）：

·组织造成的负面影响；

·可以转化为商机的社会弊病。

这两种影响都很重要，必须加以管理，因为第一个影响涉及组织对社会造成的危害，第二个影响影响组织如何造福社会。

所谓组织的社会影响，是指组织在实现其使命的过程中所开展的活动或者这些活动的结果。每个机构都必须努力产生一定的社会影响或服务于某个目的。例如，医院应该拯救生命，企业应该满足经济需求，教堂、犹太教堂和清真寺应该滋养人们的精神。在此过程中，组织必须尽力避免对社会产生负面影响，因为这些负面影响不仅损害公共利益，而且与组织的合法使命背道而驰。

企业必须努力消除负面影响，但这是有代价的，可能会导致整个行业个别企业的竞争力下降。因此，企业在管理其社会影响时必须在两者之间取得平衡。在后一种情况下，行业（如会计行业）的管理者必须同意执行某些规则和规定（即避免像安然、世通等会计丑闻），以尽量减少负面影响。

组织必须致力于实现其愿景，最大限度地减少负面社会影响并积极维护公共利益。机构是社会的机关，其自身的繁荣在很大程度上取决于社会的繁荣。为此，当管理者认识到行业和企业内部存在一些严重的负面社会影响时，管理当局必须努力实施一些适当的监管措施，以平衡行业内的竞争条件。

企业在遵守2002年颁布的《萨班斯-奥克斯利法案》号法案（该法案是在20世纪90年代会计丑闻频发的公众呼吁下制定的）中遇到的困难和成本实际上是可以避免的。 —— 要做的事情这个问题简单来说就是以美国注册会计师协会和财务会计准则委员会为代表的会计从业者的自律。这种自律完全可以让会计反舞弊法律更有效率，因为如果是自律行为，这样的法律会由最了解的专业团体来起草并提交国会审查，最后实施由团体成员中的专业团体组成。监督。

第二种社会影响，即社会弊病或功能障碍，应被视为挑战和潜在的商机。企业应该从事将社会功能失调转化为商机的活动（例如，布鲁克林道奇队总经理布兰奇·里基打破了颜色禁忌，并将杰克·罗宾逊引入了大联盟）。

在另一个将社会弊病转化为商机的例子中，通用电气最近强调了“17项清洁技术”，并希望这些“绿色”技术将推动企业“销售额从2004年的100亿美元增长到2010年”。 200亿美元，稍后将瞄准更雄心勃勃的目标。”这些机会源于全球温室气体的过度排放。此外，GE还为每个业务部门设定了不同的二氧化碳和温室气体减排总量目标。

最后，管理层还必须通过企业捐赠在财政和人员方面支持社区组织，并鼓励员工捐赠金钱、物资和志愿工作，为公共利益做出贡献。管理当局还应该利用自己的管理专业知识帮助社区团体处理一些重大社会问题（例如，俄亥俄州克利夫兰市中心的振兴就离不开当地企业CEO贡献的管理专业知识）。管理者还必须记住，任何企业都无法在衰退的社会中繁荣发展。然而，管理者在为公共利益做出贡献的同时，也不能忽视自己最重要的使命。如果他们忽视了最重要的使命，他们对整个社会就毫无用处。

创造性破坏与创新创业

互联网让每个人都能平等地获取信息，缩短了经济活动中人与人之间的距离，全球化和外包则使劳动力、产品和资本市场的竞争更加激烈。变化的步伐越来越快，人们可以对变化做出反应、适应变化，甚至主动引领变化，从而影响环境的趋势。一个充满激情的组织必须有一些管理者能够发现“已经发生的未来”并领导变革。

这些管理者利用新兴趋势，通过继续创造性破坏（自由和全球市场的标志）成为变革的领导者。他们知道，试图维持现状的组织实际上正在衰落。变革领导者制定并机会主义地采用各种创业策略。他们还在组织内创建鼓励和奖励创新和创业的文化和管理体系。

通过抓住机遇来管理已经清晰的未来的最有效方法是积极主动，利用新兴趋势，拥抱变革并成为变革的领导者。我们的社会正在成为一个以知识为基础的全球信息社会，我们的管理实践也必须改变以适应新的现实。

管理技能、管理任务和个人技能

未来的企业将比今天的企业复杂得多。它们将包括众多的合作伙伴、合资企业、联盟、承包商以及各种其他类型的附属公司或附属公司，其范围和复杂性远远超出今天。企业的各个方面可以有自己的管理权限，但不同实体之间的关系必须协调并正常运转。这种复杂性要求管理者掌握许多作为管理者和专业人员必须满足的复杂技能和行为习惯。

如图1 所示，为了发挥作用，管理者必须掌握三项相互关联的技能和习惯。

·管理者需要掌握哪些特定技能才能成为有效的领导者；

·管理者必须完成的具体任务才能领导其组织实现有效性；

·管理者需要掌握的个人技能和习惯才能有效地生活和管理。

管理技能

为了提高效率，管理者必须掌握以下六项技能：

·决策；

·人事决策；

·交流；

·预算管理；

·测控措施

·信息技术。

有效的管理者必须做出有效的决策。高效决策过程有六个步骤，有效决策有五个特征。决策的第一步也是最重要的一步是决策者对问题进行定义和分类。如果问题定义正确而解决方案错误，更容易纠正；如果解决方案是“正确的”，而问题定义错误，那么纠正起来就困难得多。如果问题定义错误，就不可能找到真正的解决方案。相反，如果问题定义正确，即使解决方案是错误的，也可以提供一些有用的反馈信息，让管理者更加接近正确的解决方案。高效决策过程的接下来五个步骤描述如下：

·确定“这个问题是常见的还是独特的？”如果问题很微不足道，则应该使用其他人已经使用过的标准来解决。如果问题是唯一的，决策者必须确定必须满足哪些边界条件才能使决策有效。

·为了确定边界条件，必须回答以下问题：“为了有效解决这个问题，这个决定的结果必须是什么？”

·决策者应该问：“在这种情况下，正确的解决方案是什么？”

·接下来，决策者必须将执行决策的责任移交给一个或多个人，并为执行者将决策付诸行动扫清一切障碍。这就是很多决定出错的地方。

·最后，决策者还将跟踪决策的执行情况，收集真实的反馈信息，并与期望的结果进行比较。

就高效决策过程的特点而言，决策者首先要问：“决策是否必要？”如果是这样，他们会寻求了解问题的相关人士的意见并寻找替代方案。然后，他们要求同意这一决定的人用事实检验他们的“假设”，以确定事实是否支持他们的观点。（也就是说，事实必须是什么才能使某一点为真？）

有效的决策者鼓励对替代方案提出反对意见，然后只要潜在收益大于成本和风险，就实施所选择的方案。正确处理异议可以释放有关各方的想象力，找到合理的决策并对问题有更全面的理解。如果经过激烈的争论，发现某个决策不符合边界条件，决策者在考虑其他方案后，会对失败的原因有更清晰的认识。

最后，有效的决策需要勇气，因为像许多良药一样，有效的决策有时会产生副作用或不良后果。

人事决策是一种特殊的决策，需要遵守一些特殊的规则。它们是管理者做出的各种决策中最重要的之一，因为它们对组织的绩效影响最大，而许多人的决策并没有达到预期的效果。

有效的人员决策有五个步骤：

·仔细考虑所涉及的职位；

·考察3至5名合格候选人；

· 考察每个候选人的优势；

·咨询每位候选人的同事及其主管；

· 确保被任命者了解该职位及其要求，并要求他们在到达后报告工作要求。

除了遵循这五个步骤之外，决策者还必须考虑其他几个因素。您必须对任何人事决策负责（例如安排或提拔不适合该职位的人员）。你还必须接受一条规则：任何不能胜任这份工作的人都必须被调走。然而，一个人不胜任该工作并不意味着他不合格而必须被解雇。

对于新人来说，最好安排在有明确要求并且有人可以提供帮助的老职位上。最后，也是最重要的一点，每次做出正确的人员决策是管理者的责任。

让我们讨论管理者为了完成任务必须掌握的四项额外的管理技能。

(1)管理者必须学会成为良好的沟通者。有效的管理者必须参与向上沟通，这是一个双向过程。信息的接受者不仅要接受信息，还要提供信息。这有助于确保接收者理解所传达的内容，因为除非接收者真正“听到”所传达的消息，否则就没有沟通。信息和通信是两个不同的东西。例如，如果通信采用对话或备忘录的形式，则除非消息的接收者真正理解需要采取什么行动，否则通信不会发生。确认沟通达到预期效果的最有效方法是消息的发送者要求接收者重复他或她所听到的内容，包括需要采取的行动，并确认接收者的理解是否正确。

(2)预算管理是最常用的管理工具。预算是为每个部门准备的收入和支出计划，以帮助管理者决定将组织的财务和人力资源花在哪里。在估算收入和支出的过程中，管理者可以与整个组织的各个部分建立沟通，并将其目标、计划和支出整合为一个整体。如果正确理解和使用预算，预算是整合（包括向上、向下和横向整合）组织计划和绩效的重要工具。通过让每个部门对预算内的规划和支出负责，预算管理为在组织内建立部门和经理的问责制提供了有效的框架。因此，预算管理对于组织的管理至关重要。

预算管理提供了一个讨论论坛，以评估和确定现有市场、产品、流程和计划的连续性。如果活动尚不存在，则不会受到支持，这些活动是放弃的主要候选者。为了不在每个阶段造成混乱，有必要提前对每个部门进行的各种活动进行定期审查（有时称为“零基审查”）。这有助于以制度化的方式在组织内建立系统的放弃流程。

(3)建立合理的衡量方法和保持控制也是高效管理者必须掌握的技能。组织对控制措施的选择可以表明其价值观和希望。因此，控制手段不是中立的，而是体现组织的价值观，对组织成员的行为起到引导作用。因此，控制手段必须注重结果。它们必须易于理解并用作控制工作负责人的基础。此外，控制措施必须及时且与目标一致。

(4)组织决策信息是管理者必须掌握的另一项技能。管理人员越来越依赖技术来支持和指导他们的组织（例如，为每个职位创建绩效仪表板或综合指标已不再罕见）。海量数据必须转化为对每个知识工作者和管理者有用的信息。这提高了管理者帮助下属提高产出的能力，无论他们的下属是服务人员还是知识工作者。

更重要的是，管理者要想高效，还必须从企业外部获取信息。许多（如果不是大多数）改变公司的变革都源于其行业之外。在该行业组织的计算机上找不到此信息。

建立数据网络和知识管理系统对于连接全球供应链中的不同数据库并让每个人都可以直接访问相关信息非常重要。

信息必须用来挑战公司的战略并测试公司的假设和商业理论，包括测试公司对环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。在出现重大威胁和机遇的地方，获取有关环境的信息也变得越来越重要。

管理任务

管理者的五项任务旨在贯彻公司的经营理论。这些任务的完成取决于管理者对管理技能和个人技能的掌握。

(1)职业生涯理论是设定目标的起点，目标管理是设定目标、实现职业生涯理论所定义的组织使命的好方法。目标管理涉及设定不同的目标值和目标，以在短期和长期之间取得平衡。这些目标是组织公司人力、财力、分配工作任务的基础。

目标管理流程整合了管理流程的各个方面。例如，为了确立公司的使命和目标，管理者必须首先建立公司的职业理论。为了确保职业理论得到实施，管理者必须进行沟通、做出决策并使用测量和信息技术工具。然而，目标管理不仅仅是管理者应该学习的技能，更是一种真正的管理哲学。

目标管理涉及支持和促进团队合作的过程。沟通，包括向上、向下和横向沟通，对于设定和实现目标至关重要。组织中必须采用向上沟通的方式，保证每个管理者清楚地知道组织的方向是什么，自己的目标与整体的关系是什么。最重要的是，如果使用得当，目标管理需要自我控制，并使个人需求与组织目标保持一致。因此，目标管理可以将个人自由和责任与组织绩效和结果结合起来。它基于对人类动机和行为的积极态度，是建立充满活力的组织的基础。

(2)管理者的组织职责表面上看似简单，但如果要实现组织的使命，就必须掌握一些分析技能来开展组织工作，从而了解各种必要的活动、决策和关系。进行组织工作需要管理者对活动进行分类，并根据其对结果的贡献将其安排到组织结构中。这项努力的结果应该是最大限度地减少实现每个职位所需绩效所需的关系数量。

组织的结构应使决策在尽可能最低的级别上做出，并尽量减少决策时需要咨询的人数。管理者还应该使组织结构符合清晰、简洁、经济的原则，并尽可能减少层级，因为组织中的每一个层级都是沟通的纽带，只会增加决策的复杂性和噪音过程。

(3)管理者还必须激励和沟通。这要求他们掌握社交技能、建立信任、注重结果，并创造创建充满活力的组织所需的其他条件，包括公平的奖励以及平衡个人优点与组织的需求和稳定性。激励依赖于深思熟虑的人员决策、工作设计、高绩效标准以及良好的薪酬和激励决策。

(4)为了确保组织成员致力于实现组织的目标，管理者必须建立绩效衡量标准。每个人的绩效必须根据个人和组织的目标来衡量。建立合理的控制手段和报告机制，有利于实现自我控制，有利于管理者自我发展和他人发展。

（5）随着知识工作、知识经济和全球化竞争的到来，管理自己和自己的职业发展以及发展他人变得越来越重要。一个人要想管理自己，就必须建立一个流程来判断自己擅长做什么（即自己的优势是什么），以及应该把精力放在工作的什么地方，以取得最大的成果（即做出最大的贡献）。

管理者还必须负责培养下属及其周围人员的能力。这是管理者必须取得成果的关键领域。这一过程对于培养未来的企业领导者和帮助员工培养未来工作的个人技能至关重要。然而，开发是一个双重过程。一个人如果不积极发展别人，他自己就不会得到发展。

个人技能

自我管理要求知识员工承担起管理自身职业发展的责任，这就要求知识员工了解自我、发展自我。

知识工作者面临一些重要的新要求。

·他们必须回答：我是谁？我的优势是什么？我如何工作？

·他们必须回答：我属于哪里？

·他们必须回答：我的贡献是什么？

·他们必须对自己的关系负责，包括向上、向下和横向的关系。

任何进行过调查的人都可能会发现很少有人考虑过以下问题：我是一个好的倾听者还是一个好的读者？对我来说最有效的学习方式是什么？我的角色符合我的价值观吗？我有哪些持续学习和自我激励的计划？我的余生有什么计划？我想被记住吗？

然而，这些问题对于确定职业和生活方向很重要。我们必须确定自己属于哪里，即我们是在大组织还是小组织，还是自由职业者；我们是否属于公司、政府机构或社会机构；我们是经理还是自由职业者；一名技术员。对于未来的管理者来说，人际交往和沟通技巧也将变得越来越重要。他们在驾驭组织的复杂系统、网络和细胞结构时需要这些技能。

技术使用的增加将影响管理人员和专业人员的生产力，要求他们掌握更多的个人技能，包括充分利用互联网、移动电子设备和视频会议等技术的技能。这些技能将增强人们在全球范围内与同事协作和互动的能力。

概括

图1 表达了德鲁克的系统管理观。它将德鲁克的管理思想概括为一个有机的整体。各种管理技能、个人技能和管理任务必须结合成高效的管理原则来贯彻企业的职业生涯理论。创新和创业是这些原则之一。管理原则必须有助于激发和维持高绩效精神，实现组织成果，并根据社会的共同利益管理组织的社会影响。